IT 전문가는 비즈니스 조직에서 단순히 요청을 처리하는 역할로 인식되는 경우가 적지 않다. 더 큰 비즈니스 문제를 기술로 어떻게 해결할 수 있는지에 대한 질문을 받기보다는 구현하거나 문제를 해결할 시스템만 전달받는 경우가 많다.

지원 중심의 기술 역할에서 전략적 조언자로 도약하는 과정에는 시간이 필요하다. 성공적으로 전환한 사람은 문제 해결에만 집중하지 않고, 비즈니스를 학습하며, 쉬운 언어로 소통하고, 작업보다 결과에 집중하며, 사후 대응이 아니라 문제를 사전에 예방하는 방향으로 사고한다.

반응형 지원 인력에서 신뢰받는 조언자로 이동하기 위해 IT 전문가가 취할 수 있는 7단계를 알아보자.

1. 지시를 기다리는 태도를 멈춘다

IT 전문가의 성장을 가로막는 가장 큰 장애물은 수동적인 사고방식이다. 디지털 운영 관리 소프트웨어 제공업체 페이저듀티의 최고정보책임자 에릭 존슨은 지시를 기다리는 태도가 IT 팀이 원하는 전략적 파트너십 수준에 도달하지 못하게 만든다고 말했다.

존슨은 “많은 IT 기업이 그 함정에 빠진다”라고 언급했다. 이어 “‘누가 시키지 않으면 아무것도 할 수 없다’는 식이다. 제안한 적이 있는가, 무엇을 할 수 있는지에 대한 아이디어를 제시한 적이 있는가라고 묻곤 한다. 대다수 답은 아니오다. 테이블에 무언가를 올리지 않으면 원하는 파트너십 수준에 도달할 수 없다”라고 말했다.

IT 채용업체 라이트클릭의 최고기술책임자 겸 운영 파트너 빌 영은 더 직설적으로 말했다. 빌 영은 IT 전문가는 ‘내 일은 고치는 것’이라는 사고에서 ‘내 일은 비즈니스를 개선하는 것’으로 전환해야 한다고 밝혔다.

인공지능 채용 스타트업 머코의 IT 총괄 다나 스토킹은 IT 리더가 비즈니스 요청을 점검 목록으로만 취급하는 것이 가장 큰 실수라고 지적했다.

스토킹은 “누군가 소프트웨어 접근 권한을 요청하거나 새로운 도구 구매를 원할 때 요청을 그대로 처리하지 말아야 한다”라고 말했다. 이어 “왜 필요한지 파고들어야 한다. 해결하려는 근본 문제가 무엇인지 파악하면 직원이 제안한 해결책이 최적이 아닌 경우가 많고, 근본 원인을 이해함으로써 여러 팀이 공통으로 겪는 더 큰 기업적 문제를 해결할 수 있다”라고 설명했다.

아길로프트의 AI 운영 부문 부사장 노에 라모스는 강력한 IT 리더는 업무를 더 큰 생태계의 일부로 바라본다고 강조했다. 정보 공유와 협업이 잘 이뤄질 때 생태계가 가장 잘 작동한다는 설명이다.

라모스는 “‘내 시스템’에서 ‘우리의 성과’로 전환하는 변화는 미묘하지만 기업을 바꾸는 힘을 지닌다”라고 강조했다.

2. 문제보다 비즈니스를 이해한다

IT 전문가는 비즈니스 이해관계자가 문제를 들고 오기를 기다리는 대신, 비즈니스 전반에서 무슨 일이 벌어지고 있는지 진정으로 이해하는 파트너로 나서야 한다고 페이저듀티의 존슨은 말했다.

존슨은 “비즈니스 파트너와 소통할 때 선제적인 아이디어와 해결책을 제시해야 한다”라고 밝혔다. 이어 문제를 정리해 대기열에 넣어주기를 기다리는 방식에 머물면 조직의 역할이 단순한 티켓 처리 수준으로 제한될 수 있다고 지적했다.

그렇다면 IT 전문가는 어떻게 이런 이해를 구축할 수 있을까? 해답은 간단하다. 비즈니스 회의에 참석하고 질문하며 경청하는 것이다.

엔터프라이즈 소프트웨어 지원 제공업체 리미니 스트리트의 부사장 겸 글로벌 최고정보책임자 조 로칸드로는 팀원에게 부서 회의에 정기적으로 참석할 것을 권장한다.

로칸드로는 “비즈니스 임원 회의에 참석해 월 1회나 분기 1회 초대받는 과정에서 비즈니스 용어를 체득하게 된다”라며 “비즈니스 전문 용어와 무엇이 중요한지에 대한 핵심 과제를 이해하게 된다”라고 말했다.

유니버설 테크니컬 인스티튜트의 수석부사장 겸 최고정보책임자 애드리엔 드트레이도 같은 의견을 보였다. 드트레이는 “물리적으로나 전략적으로 비즈니스에 가까이 다가가야 한다”라며 “가치 흐름 검토 회의에 참여하고 전략과 달성 목표를 이해하며, 기술 영역을 벗어난 운영 회의에 참석해야 한다”라고 말했다. 비즈니스가 어떤 배경에서 출발했고 앞으로 어떤 방향으로 나아가려는지를 진정으로 이해하지 못하면 목표를 제대로 정렬할 수 없다고 덧붙였다.

특정 부서를 지원하는 IT 전문가는 해당 팀과 매일 시간을 보내야 한다. 존슨은 영업을 지원한다면 영업 프로세스가 어떻게 작동하는지 이해하고, 영업 담당자의 고충과 분기별 목표, 성과 측정 방식을 알아야 한다고 말했다.

존슨은 팀 운영 방식을 예로 들었다. “우리 팀은 매일 영업 기업과 함께 일한다”라며 “영업 기업과의 지속적인 소통을 통해 이해를 구축해야 한다는 기대가 있다”라고 말했다. 이런 방식은 솔루션 구축과 신규 프로세스 도입 과정에서 효과를 높인다.

3. 요청이 아니라 목표로 대화를 시작한다

드트레이는 IT 전문가는 지시 수행자 사고에서 벗어나 파트너의 필요와 그 배경을 파악하는 질문을 던져야 하며, 이렇게 하면 단순한 구현을 넘어 결과 중심의 문제 해결로 전환할 수 있다고 말했다.

존슨의 팀은 구조화된 접근 방식을 따른다. 매월 포트폴리오 정렬 회의를 열어 비즈니스 파트너와 핵심 이니셔티브를 논의한다. 존슨은 “목표 상태, 즉 원하는 결과가 무엇인지 질문한다”라며 “목표 상태를 알면 해당 상태에 도달하기 위해 무엇을 선제적으로 할 수 있는지에 대해 논의할 수 있다”라고 말했다.

재무 팀이 결산 속도를 높이려는 경우 자동화 기회를 검토할 수 있다. 행정 업무에 어려움을 겪는 영업 팀이라면 반복적인 데이터 입력을 제거하는 도구를 구축하는 방식이 될 수 있다.

핵심은 기술적 해결책을 제안하기 전에 비즈니스 목표를 이해하는 것이다. 해당 팀의 이번 분기 성공 기준은 무엇인가. 진척 상황은 어떻게 측정하는가. 어떤 장애물이 존재하는가?

존슨의 데이터 팀은 이런 접근으로 반응형에서 선제형으로 전환했다. 비즈니스와 목표에 대해 다른 대화를 나누면서 신규 고객 유입 프로그램을 제안하고, 확장 기회를 식별하며, 영업의 행정 업무를 줄이기 위한 AI 코파일럿을 구축하기 시작했다.

4. 작업이 아니라 결과에 집중한다

지시 수행자에서 전략적 조언자로 전환하기 위한 가장 효과적인 변화는 업무를 설명하는 방식의 전환이다. 무엇을 했는지가 아니라 무엇을 가능하게 했는지를 설명해야 한다.

리미니 스트리트의 로칸드로는 기업 내에서 기존의 작업 중심 보고를 반복적으로 목격했다. 로칸드로는 “비즈니스에 전달된 많은 보고서는 활동 중심이었다”라며 “‘무엇을 업그레이드했다’, ‘무엇을 전달했다’는 내용뿐이었다”라고 말했다. 이어 “그 작업의 결과로 어떤 가치가 창출됐는지, 어떤 성과가 가능해졌는지를 보고한 경우는 없었다”라고 지적했다.

해결책은 활동 기반 보고에서 가치와 성과 기반 보고로 전환하는 것이다. 기술 전문 용어와 약어는 제거해야 한다.

아길로프트의 라모스는 “활동을 설명하는 것에서 영향력을 설명하는 것으로 전환하는 것이 가장 효과적인 변화”라고 말했다. 라모스는 단순히 프로세스를 자동화했다고 설명하기보다, 영업 팀이 매월 200시간을 확보해 매출 창출 업무에 집중할 수 있게 됐다는 식으로 성과를 전달해야 한다고 말했다. 투입 중심의 설명에서 결과 중심의 설명으로 전환할 경우 IT의 역할이 비즈니스 목표와 직접 연결된 전략적 촉진자로 재정의된다고 설명했다.

채용 소프트웨어 제공업체 크리테리아의 최고기술책임자 크리스토퍼 다든은 기업 리더는 기술적 세부사항에 큰 관심이 없다고 말했다. 중요한 것은 작업의 목적과 영향이다.

다든은 IT 전문가는 모든 이니셔티브를 해결하려는 비즈니스 문제와 줄이려는 위험, 그리고 새롭게 창출하려는 기회의 관점에서 설명해야 한다고 강조했다. 고객 경험 개선이나 매출 가속화, 확장성 강화처럼 결과에 초점을 맞춘 언어를 사용할 경우 경영진이 해당 이니셔티브의 가치를 보다 명확하게 이해할 수 있다고 설명했다.

• 작은 성공을 찾아 누적한다

IT 전문가는 항상 대규모 혁신 프로젝트만 필요로 하지는 않는다. 즉각적인 결과를 제공하는 몇 가지 빠른 성공 사례에 집중하는 것이 현명한 선택일 수 있다.

존슨은 “작은 것들이 모여 큰 결과가 된다”라고 말했다. 이어 “협업 중인 기업에 도움이 되는 빠른 성공 사례를 발견하면 프로세스 자동화 같은 작은 개선부터 시작할 수 있다”라며 “여러 단계에 걸쳐 자동화를 적용하면 어느 순간 프로세스의 상당 부분이 자동화된다”라고 설명했다.

존슨은 대규모 성과만을 좇는 접근은 발견하기도 어렵고 실제 구현도 쉽지 않다고 지적했다. 대신 30일에서 60일 안에 지표와 목표 상태에 대한 이해를 먼저 구축한 뒤, 규모가 작더라도 조직에 실질적인 도움이 되는 기회를 찾아 단계적으로 확장해 나가는 것이 중요하다고 강조했다.

이런 작은 성공 전략은 프로세스를 넘어 직원이 일상적으로 사용하는 도구와 라이선스를 점검할 때도 적용된다.

디지털 직원 경험 관리 소프트웨어를 제공하는 넥스싱크의 최고인사책임자 메그 도너번은 IT 팀이 어떤 소프트웨어 도구가 실제로 많이 사용되고 있는지, 그렇지 않은지를 보여주는 데이터를 제공한다고 설명했다. 도너번은 “이 도구가 필요하다고 생각하지만 정말 필요한지, 그리고 2,500개의 라이선스가 필요한지 데이터를 통해 확인할 수 있다”라며 “실제로는 10개만 사용되는 경우도 있다”라고 말했다.

6. 완료가 아니라 영향을 측정한다

너무 많은 IT 전문가는 프로젝트를 배포한 뒤 실제로 효과가 있었는지 확인하지 않고 다음 단계로 넘어간다. 전략적 IT 전문가는 반드시 결과를 검증한다.

존슨은 솔루션을 구현한 뒤 ‘이전’과 ‘이후’ 상태의 차이를 측정해 실제 영향을 판단해야 한다고 말했다. 존슨은 “많은 기업이 이 부분을 충분히 하지 않는다”라며 “문제를 빠르게 찾고 해결책을 적용하지만 가장 중요한 마지막 단계, 즉 기대한 영향이 있었는지 측정하는 과정을 생략한다”라고 말했다.

성과가 기대에 못 미칠 경우 전략적 IT 전문가는 손을 놓지 않는다. 예상한 결과가 나타나지 않은 이유를 분석하고 수정한다. 때로는 솔루션을 개선하고, 때로는 전혀 다른 접근을 선택한다.

7. AI로 전략적 역량을 확보한다

AI는 IT의 전략적 전환에서 주인공은 아니지만, 분명히 추진력을 제공한다. 핵심 가치는 반복 작업을 AI에 맡겨 IT 전문기가 고부가가치 문제에 더 많은 시간을 쓸 수 있게 하는 데 있다.

존슨은 많은 IT 기업이 1차 지원을 처리하기 위해 에이전트 기반 솔루션을 도입하고 있으며, 이를 통해 티켓 응답보다 더 큰 비즈니스 영향을 주는 프로젝트에 시간을 투입할 수 있다고 말했다.

크리테리아의 다든 팀은 눈에 띄는 성과를 냈다. 다든은 현재 운영 코드의 80% 이상이 인공지능 시스템에 의해 작성되고 있으며, 그 결과 엔지니어링 생산성이 최소 30% 향상됐다고 설명했다. 또한 워크플로 재설계와 지능형 자동화 통합을 통해 티켓을 94% 이상 줄이면서도 지원 대상자의 만족도는 유지하거나 오히려 개선했다고 덧붙였다.

응답 및 해결 시간은 개선됐고, 역할 자체도 진화했다. 일부 팀원은 비즈니스의 다른 영역에서 더 높은 가치의 역할로 이동했다.

다든은 “남은 인력은 거래형 지원에서 벗어나 AI 모델의 정확성과 맥락 이해도를 높이는 고레버리지 자산을 만드는 역할로 전환했다”라며 “티켓 응답에서 시스템 지능 개선으로 이동한 것은 근본적으로 더 전략적인 기여”라고 말했다.

라이트클릭의 영은 AI 회의 기록 도구가 IT 팀의 업무를 더 수월하고 전략적으로 만드는 사례를 제시했다. 이런 도구는 회의 중 모든 세부 사항을 기록하느라 흐름이 끊기는 문제를 줄여준다. 그 결과 논의와 의사결정에 집중할 수 있고, 행정 업무에 쓰는 시간은 줄어들며 사고와 문제 해결, 다음 단계 계획에 더 많은 시간을 투입할 수 있다. 이는 실제로 비즈니스를 전진시키는 작업이다.

영은 “몰입한 상태에서 메모를 하느라 흐름이 끊기는 것만큼 나쁜 일은 없다”라며 “이런 AI 회의 기록 도구는 회의가 자연스럽게 진행되도록 돕고, 실행 항목과 핵심 논점을 요약해 준다. 그 가치는 매우 크다”라고 말했다.
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